尽管就诊需求高速增长，但在过去的几年里眼科专科医院仍旧保持着平缓的增长。

公开数据显示，除A股上市公司爱尔眼科以超过200家网点已颇具规模外，新三板公司爱瑞阳光眼科目前也仅16家，港股公司希玛眼科则仅开设4家。在非上市公司里，仅普瑞眼科、上海新视界眼科、华厦眼科网点数达到两位数。

“一直以来，像眼科、精神病、口腔等专科医院都是走小而美的轻资产路线。”上海某券商投行部人士向21世纪经济报道记者表示，在做大营收及规模扩张方面，专科医院的管理输出及财务核算仍存在不小的难题，“这也导致了目前A股市场上爱尔眼科一枝独秀，此前康宁医院IPO也是倒在了这个问题上”。

如何解决管理输出和培育消费者的就诊习惯成了眼科、口腔等专业医院破局的关键。“事实上，根据中国的医疗力量分布和人口分布不对称的国情，不管扩大分级和完善分级连锁体系，都是永无止境的。”爱尔眼科董秘吴士君在接受记者采访时表示，现阶段，爱尔眼科在管理输出方面呈现伞形的分级连锁模式，通过层层复制层层控制来保证管理输出的质量。

增收不增利

从商业模式来讲，眼科专科医院的管理输出是以医疗连锁为基石展开的。

兴业证券的研报指出，对于连锁企业来说，难以从产品销量或者是整体市场容量的角度对新增业务进行预测。连锁企业新拓展网点的利润增长往往会滞后于其扩张周期，滞后的时间取决于连锁企业分店的盈利节奏。“如果连锁企业投资回收期较长，其扩张短期内反而会对整体利润有着负向影响。”

在面对如何在扩张规模的同时保证利润增长这一难题时，吴士君表示，为了缩短培育期，爱尔眼科在集团层面设立了事业部，来统筹全国及省区的整体经营规划。随着爱尔眼科品牌影响力的全国化，新建的医院依托品牌效应、长期积累的管理经验和强有力的后台支撑能快速成长。“每个医院都有一定的培育期，因为前期投入较大，诸如设备的折旧，装修摊销、人员工资，这些都是相对刚性的。那么这就要求做连锁医疗行业不能心太急，一定要有耐心，同时也要有信心，因为眼科的需求明显在增长的同时也在逐步的升级。”

在吴士君看来，集团层面合理的战略规划和集中采购议价能有效控制合理成本，缩短单一网点的成本培育期。“在集团采购等方面，因为我们的采购量是全球最大的，设备、药品、耗材等这些供应商的最大客户，集中议价优势就不断叠加，品牌驱动、经营推动和成本控制共同作用，单一网点的成长速度就越来越快，培育期也在逐步的缩短。”

广证恒生医药行业研究员袁季总结道：“医疗服务连锁经营模式的三大关键能力分别是基础单元运营能力、连锁复制能力和管理输出能力，这三大能力都与管理输出的标准化息息相关。”

以爱尔眼科为例，一方面爱尔眼科保持着相对成熟医院持续的盈利能力，2017年销售净利率达23.55%；另一方面，新建医院则采用四大标准化制式复制成熟医院的运营模式：选址标准化、人员配置标准化、设备配置标准化和营销工作标准化。后期通过对场地、人员培训及设备的升级来提高基础单元的服务能力。

相关数据显示，爱尔眼科平均营业面积从2012 年 5255 平方米增长至 2017 年 6573 平方米，平均人员规模从2013 年 130 人增长至 2017 年 174 人。2012-2017年单位面积净利润的复合增长率为 3%，2009-2017 年人均产出的复合增长率为6.78%。

健全内控体系

得益于规范的运营管理，爱尔眼科于2009年成功登陆创业板，而今年初闯关IPO的精神病专科医院康宁医院则因内控缺失倒在了终点线前。

“康宁医院旗下有十家自营医院、四家管理医院，向管理医院收取管理费是其盈利的重要来源之一，这种输出管理的模式在民营医院中较为常见。”北京某健康产业投资基金投资经理王俊在接受21世纪经济报道记者采访时表示，有别于爱尔眼科集团管控的特征，康宁医院的管理输出方式是筹建阶段为其提供资金、人员以及技术支持。

“这就产生了一个问题，如何划分责任、如何计算利润，在输出管理和实际控制这两个边界上如何明确区分，责任和风险又如何划分。说到底这是这类民营专科医院需要共同面对的问题，就是如何完善健全内控制度。”

这一观点也得到上述投行人士的认可，在他看来，之所以爱尔眼科标准化的运营模式可以取得快速的复制，除了其自身在管理方面投入了大量精力之外，眼科和口腔专科医院相较于其他类型的专科医院对医生资源的依赖程度较低，且单一网点的投入相对较小，“这也从侧面解释了为何现在上市的专科医院以眼科、口腔居多”。

吴士君也表示：“财务控制非常重要，爱尔眼科的财务都是总部的财务中心直管。一方面保证了资金整体运用的效率，更重要的是防控了财务风险。内部控制体系包括财务、业务、医疗管理等各个方面，也是随着我们的发展不断地进行完善。所以说医疗连锁发展模式，没有一套成熟的内控体系很危险，失控的话就会变成一个个的出血点。”

潜在巨大市场

事实上，眼科专科诊疗连锁仍旧是一个尚待开发的领域。21世纪经济报道记者调查发现，无论是管理较易输出的眼科或者口腔，还是较难复制的胸科、骨科等专科医院，在三四线城市都较为少见。

但下沉县域的基础仍旧是合理完善的管理输出及内控制度。

吴士君告诉记者，爱尔眼科在三四线城市布局较早，“因为中国人口百分之六七十在地级市和县的层面，要实现服务全国的目标肯定是要及早做准备，才能够较好的在基层复制。从集团整个来看的话，呈现伞形，省会医院是这个省区地级市医院的伞柄，地级市医院是县级医院的伞柄。”

在组织体系上，爱尔眼科实行了省区化管理，由省区负责本省的投资、人才、技术等工作，为地级市的发展和扩张提供保障，在履行总部意志的基础上也能兼具各地特色发展；在学术交流方面，爱尔眼科在集团总部设立了学术委员会，下设屈光、白内障，小儿眼科，眼底病等学组，学组负责整个集团的技术进步，人才梯队建设，及一些新技术的推广。

爱尔眼科在四线城市的发展，主要从制度及科研两方面进行突破。据武汉爱尔眼科医院副院长王勇介绍：“我们一方面建立了合伙人制度，吸引专业技术人才加盟，在省区医院间建立帮扶制度，省区爱尔的专家兼市县级医院主任或院长，提升基层眼科技术能力。另一方面，我们还成立了省区培训中心及亚专科医生考核制度，培训基层医院医生，依托专业能力建立了中南大学爱尔眼科学院，培养眼科专业硕士及博士，作为专业技术人员的储备人才。”

这种准备背后是对眼科专科诊疗市场未来发展前景的看好。

中信证券的研报指出，目前主要眼科疾病约70%均依赖手术治疗，而大部分眼科手术具有时间短、恢复快、麻醉风险小的特征，无需占用大量临床资源，且周转效率较高。

近视、白内障、青光眼已有相对成熟的手术治疗方式，且新型术式不断涌现。眼底病针对不同病种主要有药物和手术治疗，其中诺华雷珠单抗、康弘康柏西普的上市为wAMD患者提供了有效药物。“但目前我国眼病患者基数大、增量高，白内障、青光眼等致盲性疾病的治疗渗透率依然不高，干眼病等眼病发病率快速上升但仍缺乏有效治疗手段，眼病诊疗市场依然空间广阔。”

“跟欧美、台湾、印度这些国家和地区相比，我国仍处于市场初期。总体来说眼科是处于中国的一个人口红利期，像青少年近视的低龄化和高发化，是一个很严重的社会问题，同时，中国也逐步进入老龄化社会，这些年龄相关性眼病如白内障、糖尿病视网膜病变也处于高发，这个年龄段的人应该说是有越来越强的支付能力，这也是推动医疗消费升级的一个很重要的驱动因素。”吴士君总结道。